Según El Grupo BridgeEl tiempo medio de incorporación de un representante de desarrollo de ventas (SDR) es ligeramente superior a tres meses, y algo menos de cinco meses para los ejecutivos de cuentas (AEs). Más allá de la incorporación y la formación, los directores de ventas quieren saber en qué punto se encuentran sus nuevos empleados en cuanto a su capacidad para avanzar hacia los objetivos de ventas previstos. Los jefes de ventas deben prestar mucha atención al periodo de despegue porque estos primeros meses pueden ser cruciales para el éxito del representante de ventas. Casi de inmediato, los jefes de ventas deben fijarse en los indicadores clave de rendimiento (KPI) y en los comportamientos de venta que les indiquen que el nuevo representante "lo entiende". Las expectativas de los jefes de ventas sobre los nuevos representantes evolucionan a medida que pasan 30, 60 y 90 días desde la fecha de contratación. Y las aumento de las ventas es diferente en cada organización. Para aprovechar al máximo el tiempo, los directores de ventas pueden conocer a fondo los detalles críticos para crear un proceso de aceleración que funcione para su equipo. A continuación se enumeran los factores que intervienen en el éxito de la puesta en marcha y el lanzamiento.
Jefes de ventas debe comprender y perfilar los comportamientos adecuados del equipo que produzcan los resultados esperados. Los ciclos de ventas varían según el sector, lo que influye en los KPI. Un enfoque único para todos los casos no servirá para que los directores obtengan la información que necesitan para progresar. Los directores de ventas deben hacer un seguimiento y analizar los datos de actividad de todos sus representantes para obtener puntos de referencia precisos para los nuevos representantes. Los datos de actividad también pueden ayudar a los gestores a formular una línea de meta clara cuando el representante ha alcanzado su plena capacidad. Comprender el nivel de experiencia de cada miembro del equipo puede añadir un nivel de conocimiento a los datos de actividad y aumentar aún más la precisión a la hora de establecer expectativas para un vendedor entrante. Su propio nivel de experiencia puede ajustar las expectativas al alza o a la baja. Los datos de actividad que importan incluyen:
Los directivos deben controlar periódicamente estos KPI. Si un nuevo vendedor no alcanza unos KIP satisfactorios, los directivos deben indagar en el asunto con el vendedor para descubrir el problema concreto. Los primeros meses ofrecen a los directivos la oportunidad de perfeccionar a los nuevos representantes e identificar los puntos débiles que pueden frenar su progreso hacia la plena capacidad. Es en este momento cuando el directivo tiene también la oportunidad de establecer una relación de trabajo ideal con el nuevo miembro de su equipo. Su disposición a responsabilizar a los nuevos empleados de su crecimiento, junto con su voluntad de ayudarles a superar los retos, genera confianza y lealtad en el nuevo empleado.
Los siguientes son comportamientos que apoyan la adquisición de un nuevo cliente y son fundamentales para identificar si un vendedor puede alcanzar los puntos de referencia esperados. Indican a los directivos la eficacia con la que un representante es capaz de acercarse a la consecución de un objetivo de captación de nuevos clientes. Con el tiempo, los nuevos representantes deberían demostrar más de estas habilidades, que garantizan que alcanzan los KPI esperados:
Conoce su plan. Pídales que creen su plan de ataque. Los representantes deben conocer el nivel de actividad que les acerca al cierre de una operación en términos de preparación y ejecución de la llamada. Los representantes deben alcanzar objetivos en torno a las actividades establecidas por los directivos.
Ejecutar eficazmente el guión de ventas. Ejecutar el guión de ventas o el proceso de ventas de forma metódica y bien conocida en esta fase permite a los responsables solucionar los problemas y formar en las competencias más problemáticas. Conocer el guión comunica la voluntad de un representante de ventas de comprometerse con el esfuerzo, así como de participar en el proceso.
Anticipar problemas y soluciones Verles anticiparse y abordar de forma proactiva los posibles problemas con los clientes potenciales antes de que surjan. Hablar con el jefe y razonar correctamente los problemas demuestra que conocen las expectativas de rendimiento.
Mantén el control. Dirigir las reuniones con una forma de control que garantice un resultado más significativo y mensurable. Esto no equivale a hablar por encima de los prospectos, sino que tiene más que ver con la línea de discusión perspicaz, con preguntas intuitivas y bien planificadas.
Gestión del tiempo - Los representantes de ventas deben dedicar tiempo a las tareas/comportamientos de mayor impacto:
Los equipos de ventas pueden progresar rápidamente cuando una sesión de coaching está orientada a animar y señalar los puntos fuertes. Los jefes de ventas pueden abordar los puntos débiles con un tono alentador que mantenga a los nuevos representantes abiertos al crecimiento. Pueden señalar lo que un nuevo representante está haciendo bien, lo que le está acercando a su objetivo, antes de hablar de los obstáculos que ven. Los representantes de ventas salen de las sesiones de coaching positivo sintiéndose motivados, en lugar de temerosos de cometer otro error.
Los jefes de ventas quieren dar a todos los nuevos vendedores una buena oportunidad de triunfar y, sin embargo, identificar rápidamente a los malos contratados. Un nuevo empleado puede haber hecho una buena entrevista y haberse ganado un puesto en el equipo de ventas. Pero si siguen teniendo problemas con comportamientos críticos y no están alcanzando los KPI después de que haya pasado el periodo de despegue, los directores deben abordar el problema cuanto antes. Para la mayoría de los jefes de ventas, la cuota cambia a medida que crece el equipo. Y eso hace que sea difícil dejar marchar a alguien que ocupa un puesto en su equipo. Pero un vendedor improductivo puede desmoralizar al equipo si se le permite quedarse. Sus necesidades de crecimiento también pueden restar demasiado tiempo a la gestión de las personas que sí producen.
Si un representante de ventas es continuamente débil en una o dos competencias determinadas, puede significar que no encaja bien en el papel de representante de ventas. Sin embargo, tal vez sea mejor en otra área del proceso de ventas, como el desarrollo de ventas o el servicio posventa. Conocer estos indicadores clave ayudará a los directivos a conservar a los buenos empleados y a colocarlos donde sean más eficaces, incluido un puesto fuera del departamento de ventas.
TaskHuman ofrece apoyo al coaching de ventas que puede ayudar a los directores de ventas a afrontar plenamente el periodo de adaptación. Esta línea especializada de coaching puede mejorar la capacidad de los directores de ventas para afrontar la fase de ascenso con sus nuevos empleados, con coaches que se adapten a sus necesidades y a las de su equipo. Los nuevos representantes pueden interiorizar comportamientos de ventas útiles con una capa adicional de apoyo individual que proporciona el coaching personal de ventas. Los directivos pueden confiar en los coaches de gestión de ventas para que les impulsen en una dirección saludable hacia la dirección de equipos de ventas fuertes llenos de talento fresco y preparado.
