في مكان العمل الذي يتزايد فيه التشرذم في مكان العمل يقوم المديرون والقادة بدورهم لبناء فرق عمل قوية. تنشغل الموارد البشرية بوضع البنية التحتية للتواصل مثل موارد التعلم والتطوير، وفعاليات بناء الفريق، وحملات الرسائل الثقافية - ويريد المديرون فرق عمل مترابطة أيضًا. وعلى الرغم من أن أهدافهم تتعلق أكثر بالإنتاجية والإنجازات المحسوبة، إلا أن المديرين يدركون العلاقة بين المشاركة والعمل بذكاء. وفقًا لـ جالوبفإن وحدات الأعمال عالية المشاركة تحقق انخفاضًا في التغيب عن العمل بمقدار 411 نقطة مئوية و3 أضعاف، وزيادة في الإنتاجية بمقدار 171 نقطة مئوية و3 أضعاف، وأرباحًا أعلى بمقدار 231 نقطة مئوية و3 أضعاف مقارنة بوحدات الأعمال التي لا يشارك فيها العمال.
تقع علاقات الفريق السليمة في قلب المشاركة العالية. يمكن للمدراء تعزيز جهود الموارد البشرية لتعزيز العلاقات بين أعضاء الفريق الخاضعين لسلطتهم وكذلك العلاقات التي يقيمونها مع الموظفين الأفراد. إن جعل المدراء يفكرون ويتخذون إجراءات على مستوى العلاقات، يساعد موظفيهم على أن يصبحوا جزءًا من فريق يرغب في التواجد في العمل وإنجاز المزيد من العمل.
المشاركة تمنع اللامبالاة، هذه الحالة من عدم الاهتمام بالنتائج التي يتم إنتاجها في القوى العاملة. ولكن ماذا لو كانت اللامبالاة قد ترسخت بالفعل؟ يمكن للمدراء بالتأكيد تغيير الأمور مع موظفيهم. تنتج اللامبالاة عندما يشعر الناس أنهم لا يتحكمون في النتائج، وبالتالي لا شيء مهم حقًا فيما يتعلق بما يفعلونه، أو مدى جودة أدائهم. يمكن للمدراء رفع مستوى مشاركة الفريق وعزيمته من خلال ربط جهود الموظفين بالنتائج التي تهمهم.
يجب تثقيف الموظفين وتذكيرهم بكيفية تأثير ما يفعلونه بالضبط على نجاحهم. وللقيام بذلك بفعالية يجب على المديرين معرفة ما يعتبره الموظف نجاحًا. هل يريدون زيادة الأجر، أو المزيد من التقدير، أو المزيد من المسؤولية، أو المزيد من الحرية، أو الترقية؟ يمكن للمدراء أن يسألوا موظفيهم عن أكثر الأمور أهمية بالنسبة لهم، ثم يرسموا للموظفين المسار من عبء المهام الفردية إلى أهدافهم المهنية. يمكن للمدراء تحسين قدرتهم على إجراء هذه المحادثات المتعلقة بالنتائج بمساعدة التدريب الإداري والقيادي. يمكن للمدرب الذي قاد الموظفين في عملية تفكير مماثلة أن يرشد المديرين خلال عملية الاكتشاف/الإجابة حتى يتمكنوا من إجراء محادثات مؤثرة بثقة مع فريقهم.
يجب على المديرين أن يوضحوا كيف يحقق عمل الموظفين قيمة للآخرين. وقد يكون هذا الأمر صعبًا بشكل خاص في المؤسسات التي تستخدم أي مجموعة من ترتيبات العمل التي قد تشمل نماذج العمل في الموقع أو عن بُعد أو نماذج مختلطة. يحتاج الموظفون إلى رؤية كيفية تأثير عملهم على الآخرين في فريقهم أو على العميل. يجب على المديرين تثقيف الموظفين وربط النقاط ببعضها البعض لجمع المدير والموظفين على نفس الصفحة. يجب على المديرين تذكير فرق العمل باستمرار حول كيفية مساهمة ما يقومون به بشكل فردي وجماعي في تحقيق مهمتهم. كما يحتاجون أيضًا إلى غرس حب مهمتهم بين الموظفين. يمكنهم مشاركة قصص العملاء وكذلك المعلومات حول المشاكل الحالية التي تعمل المؤسسة على حلها. يمكن للبيانات الثابتة التي تصيب الموظفين في الصميم أن تشعل شغفًا بمهمة الفريق. إذا ربط المديرون المهمة بالقيم الشخصية والشغف الذي يحمله الموظفون فيمكنهم أن يضربوا على الأوتار التي تؤدي إلى العمل.
يجب على المدراء اغتنام الفرص لبناء علاقات جماعية كلما أمكن ذلك. يمكنهم تعزيز مواقف الموظفين تجاه بعضهم البعض وتجاه مهمتهم في مهامهم اليومية. فالقادة هم من يقودون القيادة وعليهم أن يسيروا على الطريق الصحيح بقدر ما يتحدثون. يمكن للموظفين أن يروا من خلال الواجهة، ومن ثم فإن القائد الحقيقي يضر أكثر مما ينفع عندما يتعلق الأمر بتحفيز المشاركة بين الفرق. إذا كان من الواضح أن أفراد القيادة لا يتشاركون في جوهرهم الدافع نحو المهمة أو التواصل مع الفريق، فسوف يفشلون في حشد جهود الموظفين. دليل لتطوير إطار قيادي قابل للتكيف →
يجب على المدراء أن يظهروا للموظفين أنهم يهتمون بهم ويريدون لهم النجاح. يجب عليهم أن يظهروا التزامهم بعافية الموظفين وتعظيم نقاط القوة لدى الموظفين من خلال مساعدة الأفراد في فريقهم، والوصول إلى أعلى مستوى من الدعم في المجالات الشخصية والمؤسسية. أن تكون ودوداً ومتواصلاً مع الموظفين هي الخطوة الأولى. توفر خطوط التواصل المفتوحة للمدراء المعلومات التي يحتاجونها لمتابعة الموظفين وتطويرهم وفقاً لذلك. يجب على المدراء أن يخلقوا مساحة آمنة لأعضاء فريقهم لتقديم ملاحظاتهم دون الخوف من الانتقام. فالموظفون الذين يشعرون بأن ملاحظاتهم مهمة يكونون أكثر انخراطًا واندفاعًا لتحقيق النتائج.
في بعض الأحيان لا يدرك المديرون أن سلوكهم يتناقض مع رسالتهم. قد تشمل السلوكيات التي يمكن للمدراء مواءمتها لتعزيز المشاركة ما يلي.
عادات الشراء - مدير يدعم عافية العمال من خلال إدراج مبادرات العافية في ميزانياته. أو مدير يدعم مبادرة العافية من خلال الشراء من شركات متنوعة.
أخلاقيات العمل، أو الرغبة في التضحية - يعمل المدير بنفس الالتزام الذي يتوقعه من فريق عمله، أي البقاء لوقت متأخر عند الحاجة، والتخلي عن الوقت لحل مشكلة يواجهها موظفه.
مواقف المديرين - المدير الذي يحيي الموظفين على مساهماتهم ويمنح الفضل للآخرين في الفوز. يختار المدير بوعي خيارات الكلمات الإيجابية بدلاً من تناول الأفكار والتحديات من زاوية سلبية.
يتزايد الضغط والضغط على المدراء الذين يعانون من ضغوطات متزايدة في العمل، ولكن يجب أن يحتل تخصيص وقت للتواصل مع الموظفين مكانة ذات أولوية، خاصة وأن الموظفين يواجهون تحديات أقوى في العمل وعلى المستوى الشخصي. يريد الموظفون أن يشعروا بأن ما يفعلونه بوقتهم يُحدث فرقاً بالنسبة للأشخاص الذين يخدمونهم والأشخاص الذين يخدمون معهم. يمكن للمدراء الاعتياد على اتباع التكتيكات التالية لضمان تواصل فريقهم ومشاركتهم.
تدعم منصة التدريب المتنقلة من TaskHuman المديرين بمدربين قياديين ذوي خبرة يمكنهم توجيههم نحو تعزيز فرقهم. من خلال الرؤى ذات الصلة والمحددة التي يقدمونها عند الطلب، يمكن للمدربين تحقيق تحسينات فورية تتوسع مع استمرار علاقة التدريب. يمكن أن يحدث التواصل والمشاركة حتى، وعلى وجه الخصوص، من خلال التحديات الحادة أو العاملين المنتشرين.
