Responsabilice a los vendedores sin microgestionarlos

Con tanto en juego en estos momentos, los jefes de ventas se ven en apuros para sacar el máximo partido de sus vendedores. Pero hay una forma de impulsar los resultados que funciona y otra que tiene el efecto contrario de alienar a su equipo y apagar su potencial para alcanzar su objetivo. Gran parte del trabajo de un jefe de ventas consiste en presionarles para que sean responsables de sus resultados individuales, que son los que determinan el éxito o el fracaso del equipo. Los jefes se quedan cortos cuando empiezan a microgestionar a su gente como forma de responsabilizar a su equipo.

¿Por qué los directivos microgestionan?

Aunque la mayoría de los directivos estarán de acuerdo en que ellos mismos odian ser microgestionados, a menudo se encuentran haciéndolo. Resulta tentador querer analizar todos los detalles que ofrecen los sistemas CRM y otras métricas en línea que la tecnología ha puesto a nuestra disposición. Los gestores de buena fe quieren saber qué ocurre en cada fase del embudo de ventas para poder intervenir si hay indicios de pérdidas potenciales. Los directores de ventas también reciben muchas preguntas relacionadas con los ingresos de sus superiores, que quieren métricas y datos que respalden su dirección corporativa. Algunos directivos no pueden resistirse a sumergirse en los datos y luego analizarlos a fondo para satisfacer sus propias ansiedades sobre el rendimiento de su equipo bajo su dirección. Lamentablemente, algunos directivos microgestionan, a través de los datos y otros medios prepotentes, porque eso es lo que les hicieron a ellos. Piensan que lo que vieron hacer a sus jefes de ventas con sus equipos es cómo funciona la gestión.

Microgestión, ¿el beso de la muerte?

La cuestión es que la microgestión crea muchos más problemas que resultados. Es malo para todos los miembros del equipo de ventas, incluido el director. El directivo se vuelve lentamente loco intentando hacer malabarismos con las piezas del rompecabezas para cada miembro de su equipo y nunca se gana realmente su respeto. Los vendedores con talento empiezan a buscar otros trabajos. Entraron en el mundo de las ventas por la libertad y la diversión, además de por las oportunidades económicas. Los nuevos vendedores se desaniman y se quedan fuera, por lo que nunca llegan a convertirse en productores de éxito. La mejor forma que tiene un jefe de ventas de desanimar a cualquier vendedor, nuevo o veterano, es mirarle constantemente por encima del hombro, preguntándole por actividades como el número de llamadas que hace o el número de minutos que habla por teléfono. Ningún vendedor quiere recibir correos electrónicos interminables de su jefe de ventas preguntándole qué está pasando con cada una de las operaciones de su cartera. Una gestión de este tipo acabará con un equipo de ventas.

¿Qué más pueden hacer los jefes de ventas en tiempos difíciles?

No cabe duda de que los jefes de ventas están sometidos a una enorme presión en vísperas de la recesión y escasos de talento. Entonces, ¿cómo pueden los líderes mantener la responsabilidad personal en primer plano con sus subordinados directos al tiempo que mantienen el respeto y el compromiso con el objetivo del equipo? Hay dos pautas que recomiendan los principales coaches en liderazgo de ventas, que están respaldadas por resultados cuantificables.

#1. Contratar Smart

La primera es contratar a la persona adecuada. Es difícil en una época de escasez de contrataciones, pero buscar los rasgos de carácter de la persona en lugar de sus estadísticas previas y su experiencia en el sector puede simplificar el proceso de contratación. Busca a alguien con la mentalidad adecuada, que quiera diversión, libertad y un buen sueldo, y que esté motivado internamente para conseguirlo. Busque rasgos de carácter como su facilidad para comunicarse, su humor, su resistencia y su positividad. Es mucho más fácil formar a una persona en conocimientos del sector y en el proceso de ventas del equipo que remodelar su personalidad y sus valores fundamentales.

#2. Liderar con la tubería

El dato más importante que los jefes de ventas deben conocer y analizar son las nuevas operaciones añadidas a la cartera de un vendedor. Los directores de ventas harán bien en reunirse sistemáticamente con cada vendedor para hablar con él sobre este único dato y nada más. El ciclo de ventas de la organización puede variar. Los ciclos de ventas más largos pueden justificar una revisión mensual de la cartera, mientras que los más cortos pueden requerir una reunión semanal. La reunión debe ser breve, de 15 a 20 minutos como máximo, y dejar la formación para otro momento. La reunión es una oportunidad para que el jefe de ventas elogie los buenos resultados y pregunte por los malos. De este modo, el jefe sólo tendrá que hablar de los niveles de actividad cuando un vendedor se gane el puesto. La mayoría de los vendedores harán lo que sea para evitar que se examine su nivel de actividad. Si se centran primero en la salud de su cartera de pedidos, los jefes pueden aprovechar el desdén de los vendedores por la microgestión.

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